防範疫情引發(fā)供應鏈長鞭效應

文：陳祈廷 2020-04-28

供應鏈管理 風險管理 新冠病毒 採購管理 長鞭效應

危機來襲，採購任務的關鍵時刻

當人流與物流因疫情急凍 關鍵更在全面啟動後

主談人：SMIT中華採購與供應管理協(xié)會? ? 白宗城 理事長

全球市場供應鏈已有明顯延遲或中斷風險，「從供應鏈管理角度來看，資訊透明有助決策；如果資訊不完整，會引起另外一個反作用力，就是長鞭效應?！?/span>

國際研究暨顧問機構(gòu)Gartner指出新冠疫情對全球供應鏈的影響，除了材料與勞動力短缺所導致產(chǎn)量和產(chǎn)能下滑外；各國政府實施交通管制，也限制企業(yè)開發(fā)、考察和檢視業(yè)務、及採購活動等。Gartner表示，成本控制變得更複雜，企業(yè)將面對難以預測的採購價格差異。在這危機時刻，SMIT採購協(xié)會理事長白宗城將告訴大家採購與供應鏈管理應具備什麼樣的思維與調(diào)整作法？並從歷史災害探討危機處理與風險管理的重要性，以及短中期的因應之道。

供應鏈兩難：零庫存成本 vs. 零庫存風險
臺灣供應鏈有其優(yōu)勢與價值，這次疫情發(fā)生，很多企業(yè)擔憂後續(xù)的缺工缺料等情況，白理事長指出：「盤查資源為首要?！瓜缺P查所有的資源，了解企業(yè)扮演的角色；其次，了解供應商的策略與存貨狀況；再來，供應鏈協(xié)同計畫，如存貨；最後，物流處理。

在賈伯斯時代，蘋果平均庫存31天，庫克接手後把庫存壓力轉(zhuǎn)移到上游供應商。但本次的疫情，因中國廠商無法提供手機零件，造成手機廠商無存貨可賣，間接導致下游等供貨吃緊。這種為了減少營運成本而降低庫存的作法，是否是現(xiàn)階段該追尋的目標？

白理事長認為，效率與風險，一直是供應管理的兩難，2018年勤業(yè)眾信針對全球採購長進行優(yōu)先策略調(diào)查，排行前三名分別是降低成本、新產(chǎn)品與市場開發(fā)及風險管理。到了2019年調(diào)查後，風險管理已成為第二優(yōu)先。以JIT執(zhí)行最徹底的日本為例，經(jīng)過311大地震後，豐田發(fā)現(xiàn)保有存貨其實可以化解部分經(jīng)營風險。所以，企業(yè)對於風險管理與成本控管的考量是需要取得平衡。

新冠疫情是危機? 還是轉(zhuǎn)機?

「我認為這次疫情，是提供很好反思的機會?！菇M織風險的評估日益重要，面對可掌控的風險必須要掌握了解可能發(fā)生的原因，做好適當?shù)囊驊?；而不可控的風險範圍，則需準備應變計畫或持續(xù)營運計畫，並做好事後的危機處理。

回顧歷史上的重大災害事件，2001年美國911恐怖襲擊，摩根史坦利公司被推舉為風險管理的標竿，因其在短短1小時10分鐘內(nèi)撤退3500名員工，在其所有員工撤離後的9分鐘內(nèi)大樓倒塌，這其實是非常不可思議。比較近期的日本311大地震，造成全球汽車業(yè)、航太業(yè)、半導體業(yè)、DSC數(shù)位相機供應鏈中斷。再來就是目前的新冠疫情，已衝擊各產(chǎn)業(yè)，許多產(chǎn)業(yè)被迫迎變求生。這場病毒之戰(zhàn)還有得打，對你來說是危機還是轉(zhuǎn)機呢？

供應鏈數(shù)據(jù)透明有助決策，避免長鞭效應

「回歸供應鏈管理的進程，市場會重新洗牌，『?！徽邽橥酢！拱桌硎麻L說。這次疫情加深企業(yè)主對風險考量，也加速走向數(shù)據(jù)管理進程。白理事長說：「有狀況發(fā)生時，若有數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)支撐，在第一時間內(nèi)就可掌握資訊，相對也可快速決策。」再來，資訊的解讀也很重要，「從供應鏈管理角度來看，資訊透明有助決策；如果資訊不完整，會引起另外一個反作用力，就是長鞭效應?！共徽鎸嵉男枨髸刂溎媪鞫?，產(chǎn)生逐級放大的效果。所以，「切記不要被短期的資訊覆蓋掉?！拱桌硎麻L強調(diào)。

全球市場供應鏈已有很明顯的延遲或中斷風險，包含金流與物流。此外，企業(yè)總體成本也跟著上升。由於市場變化導致沒有人、沒有交通工具；看不見的病毒，也導致必須對員工防護加強，因而營運成本上升。再則，供應鏈加速移轉(zhuǎn)的可能後遺癥，諸如：有些大廠將供應鏈移轉(zhuǎn)到中美洲、南美洲。

「疫情平緩之後全面復工時，那一波的缺料潮才是決定組織能夠存活的關鍵因素?！拱桌硎麻L表示。企業(yè)應提早準備，掌握充份資源，確保運作正常，並檢視供應鏈各個過程。

企業(yè)採購的短中長期因應之道

採購是一個關鍵的角色，短期來看，首先，保持和所有供應商聯(lián)繫暢通與訊息更新。再來，危機處理。持續(xù)關注一階及二階供應商在供貨發(fā)生的問題。白理事長舉了極端的例子，「你以為有機可趁，大量製造賣出，卻可能貨款收不回來；以為前進了一大步，殊不知卻退了三大步?！?/span>

接著，失控預防。如何避免危機發(fā)生後的連環(huán)爆? 要梳理監(jiān)控供應的可能風險。如同中央疫情指揮中心，每天都要了解狀況，將層級拉高。最後，壓力測試。例如：這個月斷鏈，組織如何營運？下個月還是斷鏈怎麼辦？若連斷3個月呢？因此，要做「最壞的準備，最好的打算?！?/span>

中長期因應，則需從完善的供應商評估開始，評估包含資格審查，以確保一、二階供應商不會對業(yè)務產(chǎn)生負面影響，需重視供應商間協(xié)作。再來，進行風險完整評估與營運持續(xù)計畫，確認政策和應急計畫的有效性與可行性，定期測試和修訂。而當供應鏈需求不再大幅上升，企業(yè)營運策略是什麼？組織角色與任務是什麼? 培養(yǎng)供應鏈管理專才，強化組織體質(zhì)，才是輕緩任何可能風險的硬道理。

疫情終會過去，但病毒試煉也許有再重演的一天。這次是很好的功課，讓大家反思，除了風險管理外，供應鏈縮短也是未來趨勢。面對這樣的變化，如果最後仍免不了生死戰(zhàn)，靠的不就是體質(zhì)嗎？白理事長強調(diào)：「你的體質(zhì)決定你的勝敗，才是硬道理?！?/span>

SMIT中華採購與供應管理協(xié)會 白宗城 理事長

簡介：

現(xiàn)任SMIT中華採購與供應管理協(xié)會理事長、CPMAH新竹企業(yè)經(jīng)理協(xié)進會理事、NTHU清華企業(yè)家協(xié)會 創(chuàng)業(yè)Cagage企業(yè)導師、達勝科技(股)公司總經(jīng)理。具有美國供應管理學會(I.S.M.)-供應管理專家(CPSM)認證、美國專案管理學會(P.M.I.)-國際專案管理師(PMP)證照，專長領域為供應鏈管理與策略擬定、價格與成本分析與市場分析、專案管理規(guī)劃與執(zhí)行等。

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