數(shù)位轉(zhuǎn)型翻轉(zhuǎn)企業(yè)價(jià)值_從安索夫矩陣思考企業(yè)轉(zhuǎn)型策略

文：蔡宜蓁 2021-05-17

數(shù)位轉(zhuǎn)型 工業(yè)4.0 安索夫矩陣

主講人：李訓(xùn)仁講師

今天要跟各位分享的是「數(shù)位轉(zhuǎn)型」如何翻轉(zhuǎn)企業(yè)的價(jià)值? 大家可能有個(gè)疑問，轉(zhuǎn)型這個(gè)議題其實(shí)已經(jīng)講了很久，而現(xiàn)在大家都在談「數(shù)位轉(zhuǎn)型」，到底「數(shù)位轉(zhuǎn)型」跟以前的轉(zhuǎn)型有什麼不一樣?

「數(shù)位轉(zhuǎn)型」是企業(yè)重要的經(jīng)營戰(zhàn)略

首先，我們要先清楚「數(shù)位轉(zhuǎn)型」從何而來? 其實(shí)它是從工業(yè)4.0的議題延伸而來。工業(yè)4.0是一個(gè)大趨勢，不管是企業(yè)或者是顧問公司都認(rèn)為「數(shù)位轉(zhuǎn)型」是未來企業(yè)在工業(yè)4.0趨勢下的重要方案、經(jīng)營決策或是經(jīng)營戰(zhàn)略。

工業(yè)4.0又稱為第四代工業(yè)革命，裡面最重要的元素是智慧科技，所以，數(shù)位轉(zhuǎn)型的「數(shù)位」主要是跟智慧科技有關(guān)聯(lián)。

現(xiàn)在談的「轉(zhuǎn)型」跟以前有什麼不一樣? 工業(yè)3.0是資訊科技時(shí)代，而工業(yè)4.0是智慧科技時(shí)代，現(xiàn)在正好處在時(shí)代的交接轉(zhuǎn)換期，因此，相對地就會比較混亂，而且對未來很難預(yù)測。

有人稱「資訊化時(shí)代」為「10倍速時(shí)代」，我想「智慧科技時(shí)代」可稱為「百倍速時(shí)代」或「千倍速時(shí)代」，因此，現(xiàn)在的產(chǎn)品很難預(yù)測未來會演變成什麼，就好像30、40年前，一定很難想像現(xiàn)在的智慧手機(jī)。

臺灣製造業(yè)面對的競爭威脅

以臺灣企業(yè)來說，相對比較賺錢的行業(yè)就是少量多樣、客製化的產(chǎn)品，因?yàn)榈兔?、量產(chǎn)的市場大多數(shù)已經(jīng)被中國搶走了；但像是歐、美、日大廠的高端產(chǎn)品，我們臺灣礙於技術(shù)問題，還沒有辦法進(jìn)入這個(gè)市場。

工業(yè)4.0不是只有臺灣有，而是全世界的國家都朝著這個(gè)方向發(fā)展，比方說：中國有「中國製造2025計(jì)畫」。假設(shè)你的競爭對手像中國一樣成長迅速，它的製造能力、品質(zhì)、交期都急起直追，這時(shí)候你的壓力將會越來越大。

另外，歐、美、日大廠開始往下拓展市場。以前這些高端產(chǎn)品，我們做的產(chǎn)品品質(zhì)跟他們差不多，但價(jià)錢比他們便宜許多，因此，我們臺灣少量化、客製化的產(chǎn)品性價(jià)比非常高。

當(dāng)智慧製造越趨成熟之後，大家應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)趨勢，比方說：回美國製造，像是鴻海去美國設(shè)廠，這絕對不會是一個(gè)結(jié)束，而是一個(gè)開始。不只是美國，其實(shí)很多電子業(yè)也回到日本設(shè)廠。

大家可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)製造智慧化後，經(jīng)營工廠就不是依靠人力的紅利，反而是運(yùn)用資本密集與技術(shù)能力，這時(shí)候公司就可以透過智慧製造技術(shù)，做低成本的客製化製造，因此，歐、美、日大廠就開始拓展這一塊市場。

因此，臺灣企業(yè)開始感受到上下夾擊的問題。你的公司是否遭受到上下夾擊的困境，其實(shí)可以從「毛利」去評估，也就是公司的毛利是否越來越少了，被夾擊的程度越嚴(yán)重，產(chǎn)品的毛利下降越快。

現(xiàn)在很多企業(yè)在談二代接班，其實(shí)現(xiàn)在接班的二代比以前辛苦、也比較不好經(jīng)營，因?yàn)楝F(xiàn)在的環(huán)境變化快、競爭大。因此，公司必須要思考該如何因應(yīng)? 「數(shù)位轉(zhuǎn)型」應(yīng)該如何著手?

透過案例思考：核心技術(shù)如何「轉(zhuǎn)型」

現(xiàn)在是工業(yè)3.0到4.0的革命轉(zhuǎn)換期。當(dāng)智慧科技越趨成熟之後，我們的生活環(huán)境、製造技術(shù)將會有很大的改變?，F(xiàn)在最直接感受智慧化的就是手機(jī)、網(wǎng)路。

當(dāng)手機(jī)、網(wǎng)路興起之後，有很多的企業(yè)巨人因此被打倒，其中一家就是工業(yè)2.0時(shí)代的企業(yè)巨人-柯達(dá)，我們要反思的是為什麼這麼大的企業(yè)會被打倒?

先從它的發(fā)展歷史來看，我們可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)它是一個(gè)很創(chuàng)新的公司，因?yàn)樗堑谝粋€(gè)發(fā)展膠卷、第一個(gè)發(fā)展傻瓜型相機(jī)、第一個(gè)做數(shù)位相機(jī)，然後也是第一個(gè)去做相片分享網(wǎng)路的公司，因此，創(chuàng)新並不是它的盲點(diǎn)。

而且它也一直在轉(zhuǎn)型，當(dāng)數(shù)位相機(jī)推出之後，柯達(dá)就從製造業(yè)轉(zhuǎn)型到?jīng)_印服務(wù)。我們可以推測它可能早就在做「製造服務(wù)化」，已經(jīng)把企業(yè)的核心價(jià)值做移轉(zhuǎn)。但為什麼最後它還是宣告破產(chǎn)呢?

我們從五力分析去看，其實(shí)它每一項(xiàng)都很強(qiáng)，但它最大的殺手是智慧手機(jī)、以及Instagram APP，擊垮了它的獲利核心：軟片、沖印。當(dāng)市場在變化、新技術(shù)誕生，而這項(xiàng)新技術(shù)會讓我們市場不見的時(shí)候，其實(shí)是變革最大的盲點(diǎn)。

因?yàn)槠髽I(yè)在變革的時(shí)候，最難的就是變革自己的根本。因此，企業(yè)營運(yùn)的過程中，要開始思考：公司的主力產(chǎn)品還可以做幾年、客戶是否會消失不見。

我們來看轉(zhuǎn)型成功的案例，這也是一家做膠卷的公司-富士。這家公司現(xiàn)在經(jīng)營得非常好，而且在疫情爆發(fā)的時(shí)候，它是疫情的受惠者，因?yàn)樗鼈儸F(xiàn)在轉(zhuǎn)型做製藥。

大家可能會覺得很奇怪，因?yàn)槟z卷跟製藥兩項(xiàng)產(chǎn)品的類型差異很大。其實(shí)富士公司遇到數(shù)位相機(jī)的過程，他們開始思考製造業(yè)如何才能永續(xù)經(jīng)營，並且如何做延伸性的轉(zhuǎn)型。

他們發(fā)現(xiàn)膠卷裡面有兩個(gè)重要的元素，一個(gè)是膠片，一個(gè)是顯影技術(shù)，因此，富士把核心技術(shù)做移轉(zhuǎn)。比方說，當(dāng)時(shí)工業(yè)3.0時(shí)代最強(qiáng)的就是電子業(yè)、半導(dǎo)體，這些產(chǎn)業(yè)會用到很多的顯影劑，顯影劑跟顯影技術(shù)是很類似的，因此，富士就開始做顯影劑的產(chǎn)品。

另一個(gè)元素是膠片，膠片裡面最重要的原料是膠原蛋白，當(dāng)時(shí)他們分析研究之後發(fā)現(xiàn)，它可以作為一種保養(yǎng)品，但是缺了一個(gè)重要的技術(shù)，富士就把這個(gè)技術(shù)買下來開始去做保養(yǎng)品，結(jié)果產(chǎn)品非常地暢銷，後來再慢慢從保養(yǎng)品轉(zhuǎn)型到製藥業(yè)。這是富士的轉(zhuǎn)型過程。

透過案例可以讓我們思考一個(gè)問題，就是當(dāng)公司的核心技術(shù)，如果受到新技術(shù)衝擊、影響的時(shí)候，應(yīng)該要去思考根本的核心技術(shù)、核心能力，以及這些核心技術(shù)可以如何做轉(zhuǎn)換。

我們試著用上面的表格來思考，比方說，我們一開始是考慮市場問題，也就是主力產(chǎn)品它的客戶到底是誰? 終端市場在哪裡? 終端市場是否會消失不見? 如果會，接下來我們就要思考如何做移轉(zhuǎn)。

另一個(gè)要思考的是，公司哪些產(chǎn)品未來的終端市場是會越來越好，這些產(chǎn)品就要慢慢轉(zhuǎn)型成為主力產(chǎn)品，因此，轉(zhuǎn)型最重要的是公司未來的營運(yùn)方向，因此，你不能只看到現(xiàn)在，而是要看到未來。

另外，大家還要思考主力產(chǎn)品會不會被取代，如此一來，你才能從既有的產(chǎn)品類型中挑選哪些是要維持獲利的產(chǎn)品線，哪些是你未來要強(qiáng)力發(fā)展的產(chǎn)品線，進(jìn)而去銜接未來的市場變化。

最後，我們還必須思考，公司如果要在既有的營運(yùn)範(fàn)圍外再做延伸，我們的核心技術(shù)是否可以加入某種技術(shù)後，再轉(zhuǎn)換到另外一個(gè)領(lǐng)域，這也是另外一條轉(zhuǎn)型的路。

在轉(zhuǎn)型的過程中，建議大家可以加入工業(yè)4.0的智慧化元素，我們用價(jià)值鏈的角度去看會有三大方向，一個(gè)就是所謂的附加價(jià)值，另外，你可以在產(chǎn)品線加入智慧化的元素變成智慧化產(chǎn)品。

如果加入了智慧技術(shù)之後，可以讓產(chǎn)品功能更好或品質(zhì)更好，或是可以產(chǎn)生新的服務(wù)，甚至是提供加值服務(wù)，這個(gè)就是智慧價(jià)值。

現(xiàn)在的智慧機(jī)械大部分談的都是設(shè)備行業(yè)的智慧化服務(wù)，設(shè)備行業(yè)有很多的售後服務(wù)，甚至有些客戶在很久以前就已經(jīng)在做「智慧機(jī)械」；所以，客戶可以在手機(jī)預(yù)知到機(jī)器設(shè)備故障的時(shí)間點(diǎn)，這是一種預(yù)警機(jī)制，也就是一項(xiàng)智慧價(jià)值。

另外，在製造方面，我們要提高競爭力、製造能力，因?yàn)槲磥淼难u造業(yè)肯定非常的競爭，如果公司未來的經(jīng)營價(jià)值中含有製造，製造的經(jīng)營能力也是十分重要。

從安索夫矩陣思考轉(zhuǎn)型策略

下圖是安索夫矩陣，我們可以分為產(chǎn)品跟市場面來看，既有的產(chǎn)品、既有的市場，其實(shí)就是要透過自動化、智慧化的製造方式，讓產(chǎn)品或是經(jīng)營能力做得更好，這樣做主要的目的是保本，至少要有一段時(shí)間有足夠的資金讓企業(yè)做轉(zhuǎn)型。

接下來，我們再往往兩邊去思考。在既有的市場面，我們可以透過智能化產(chǎn)品或智慧化服務(wù)去做產(chǎn)品性的延伸，讓我的市場可以延續(xù)下去，或是既有的產(chǎn)品用核心能力和技術(shù)擴(kuò)張到新的市場。

如果這些都做得到，或許就可以像富士一樣，結(jié)合其它技術(shù)做多角化經(jīng)營。這就是各位可以去思考企業(yè)短期、長期的未來經(jīng)營策略發(fā)展方向。

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